????均衡變革

????通過滬港兩地上市，新華保險募集資金120億元，同時，2011年公司的業績依然保持了增長，市場份額位列行業前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

????“一個企業的經營模式必須符合經濟規律和商業邏輯，面臨上述挑戰的新華保險在一年半前已正式啟動了戰略轉型之路。”康典寫道，在股東函中，他不斷強調的就是“以客戶為中心”背后的商業邏輯。而上市與戰略轉型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰略則說服了全球的投資者。

????時間再次拉回到上市路演的第二天，香港投資者午餐會上座無虛席，全球各大投資機構都派出了自己的代表，還有人找不到座位站在一邊。

????由于是午飯時間，很多投資者已經十分疲憊，演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片，可當康典開始講話后，臺下漸漸安靜了下來。

????“為什么非挑這個市場慘淡的時間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

????康典的回答出人意料，卻不乏“生產隊長”的睿智：“遠邊的天上飄著一個云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點風吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經制定了我們的戰略，我們對新華的前途充滿信心。”

????“生產隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經艱險之后，康典終于趕在暴風雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天，康典早起，與IPO團隊在公園輕松散步，而恰在此時，另一家與新華保險同時進行路演的知名金融機構卻在IPO門口鎩羽而歸。

????康典后來在內部會議上也總結了IPO成功的兩大因素：第一個是對新華現有的隊伍、業績、產品的高度認可；第二是對新華今后發展戰略的高度認可。

????顯然，康典為新華保險設定的“以客戶為中心”的發展戰略從他上任時就已經開始了思考。由于金融“全科”的從業經歷，康典是從“大金融”的角度來思考新華保險的轉型和戰略的。

????表面上看，“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒，任何一個行業、任何一個企業都可以這樣來標榜自己，但對于保險行業來說，“以客戶為中心”有其特殊的意義。

????以往壽險公司在客戶心中的形象尤其不好，“往往賣完保單就不管客戶了，服務、理賠都難”，而客戶的開發更像是“游牧”和“放養”，開發完一群客戶再換一群，并不注重對客戶的服務和維護。

????“我們要反思，想一想有多少客戶買了我們的保單之后，幾年時間都不跟人家聯系的？”康典在2011年的一次講話中這樣說。

????另外，營銷模式決定了保險公司的形象與其在金融行業的分量并不相符，從業人員的素質也低于其他金融機構，甚至想要在市場上找到更優秀的人才也變得捉襟見肘。

????初到新華時，康典打了一個比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規中矩”；把投行比為武當山，“虛虛實實，真真假假”；而把保險公司比為丐幫，“人山人海，大進大出”。金融業中，唯有保險從業人員最不受尊重。在掌管新華保險的六年中，如何通過轉型變革，為保險從業人員找到一條有尊嚴的持續發展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

????為此，新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發展戰略。

????康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認為公司上市后市場留給新華的轉型時間窗口“最多也就是兩年”，同時新華保險面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機構，與各層級員工和銷售隊伍進行座談，使新華上下對轉型形成共識。

????而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉型戰略的“132”模型。“1”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現有業務持續穩定增長、堅持變革創新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮化、老齡化兩個歷史機遇，2011年，新華保險正式開始對養老和健康產業進行布局。

????最初新華保險的這項計劃是“122”，即1個核心、2個戰略支撐和兩個歷史機遇。后來在與機構溝通時，康典意識到任何轉型都不能離開現有的基礎，因此特別又強調“堅持現有業務穩定增長”。

????傳統業務不能丟，回歸保險本源，積極突破、創新，新華保險轉型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會停下也并不冒進。這與康典自身“均衡”哲學不無關系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實’和‘勢’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術。對于一個公司來講，把握均衡至為關鍵。”